Haroldo Augusto Filho, com atuação em negociação empresarial e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, observa com frequência um padrão que surpreende pela repetição: as negociações mais difíceis que acompanhou não travaram por causa de quem estava na mesa. Travaram por causa de quem não estava. Em processos de maior complexidade, a negociação que acontece entre os interlocutores principais é apenas uma parte do jogo. Há outras partes, com outros interesses, que não estão sentadas à mesa, mas têm capacidade real de interferir no resultado.
Ignorar esses stakeholders é um dos erros mais comuns e mais custosos em negociações corporativas. A descoberta de que um aprovador interno não estava alinhado, de que um parceiro estratégico tinha restrições que ninguém havia mapeado ou de que uma área afetada pelo acordo nunca foi consultada costuma aparecer no pior momento possível: quando o acordo já está praticamente fechado.
Mapear quem são as partes relevantes, entender o que cada uma precisa e decidir como e quando envolvê-las não é um trabalho paralelo à negociação. É parte central dela.
Quem são os stakeholders que importam em uma negociação?
Em uma negociação corporativa, stakeholders são todas as partes que têm interesse no resultado do acordo ou capacidade de influenciá-lo, mesmo sem participar diretamente das conversas. Esse grupo é quase sempre maior do que parece à primeira vista.
Do lado interno, podem ser incluídas áreas como jurídico, financeiro, operações e tecnologia, cada uma com critérios próprios para avaliar se um acordo é aceitável. Pode incluir a liderança sênior, que precisa validar o resultado, e as equipes que vão executar o que for acordado, cujo comprometimento é essencial para que o acordo funcione na prática. Do lado externo, pode incluir clientes afetados pelo acordo, fornecedores com contratos relacionados e parceiros cuja aprovação é necessária.
A primeira tarefa de qualquer negociação bem estruturada é mapear esse universo com honestidade. Não apenas os stakeholders óbvios, mas todos os que têm capacidade de facilitar ou bloquear o acordo, direta ou indiretamente. Haroldo Augusto Filho ressalta que esse mapeamento, quando feito com rigor, frequentemente revela partes relevantes que nem os próprios negociadores tinham considerado.
O que acontece quando o mapeamento não é feito?
O cenário mais comum quando stakeholders relevantes são ignorados é o do acordo que colapsa na fase de aprovação. As partes negociadoras chegaram a um entendimento depois de semanas de conversas. O acordo parece sólido. E então precisa passar pela validação de alguém que não acompanhou o processo e que faz perguntas que reabrem pontos já resolvidos.
Essa situação é frustrante e, na maioria dos casos, completamente evitável. Ela acontece porque o processo de negociação foi conduzido de forma isolada, sem levar em conta quem precisaria aprovar o resultado. Quando os aprovadores são lembrados apenas no final, eles chegam sem contexto, sem ter acompanhado as concessões que foram feitas e sem a confiança que se constrói ao longo de um processo bem conduzido.
Há também o risco de resistência durante a execução. Equipes que não foram consultadas sobre um acordo que vai mudar a forma como trabalham tendem a implementá-lo com menos comprometimento. Não por má-fé, mas porque não entendem as razões por trás das decisões e não se sentem parte do processo que as produziu.
Como envolver stakeholders sem perder o controle da negociação?
O desafio é real: envolver muitas partes aumenta a complexidade e pode dificultar qualquer avanço. A solução não é envolver todos em tudo. É envolver cada stakeholder no momento certo, com o nível de informação adequado e com um papel claro no processo.
O primeiro passo é classificar os stakeholders por nível de influência e nível de interesse. Quem tem alta influência e alto interesse precisa ser envolvido ativamente desde o início. Quem tem alta influência, mas baixo interesse direto, precisa ser informado em momentos estratégicos. Quem tem baixa influência, mas alto interesse, precisa ser mantido atualizado para não criar resistência desnecessária.
O segundo passo é construir o alinhamento interno em paralelo com a negociação externa, não depois dela. Enquanto as conversas com a contraparte avançam, o trabalho de alinhar os aprovadores internos acontece simultaneamente. Quando o acordo chega para validação, as pessoas que precisam aprová-lo já conhecem o contexto e chegaram a esse momento como parte do processo, não como avaliadores externos que estão vendo o resultado pela primeira vez.
A diferença entre informar e engajar
Manter stakeholders informados e genuinamente engajá-los no processo são coisas diferentes com efeitos muito distintos. Informar significa transmitir o que está acontecendo. Engajar significa criar espaço para que suas perspectivas influenciem as decisões.
Stakeholders que são apenas informados tendem a se sentir excluídos do processo e a compensar essa exclusão resistindo ao resultado quando ele chega para aprovação. Stakeholders genuinamente engajados, mesmo que em momentos específicos e com escopo definido, tendem a se tornar aliados do acordo em vez de obstáculos.
A ressalva, como aponta Haroldo Augusto Filho, é que engajamento precisa ser gerenciado. Abrir o processo para contribuições de muitas partes sem estrutura clara pode transformar uma negociação em algo interminável. O equilíbrio está em criar espaços de participação com objetivo definido: não consultas abertas, mas conversas estruturadas sobre pontos específicos onde a perspectiva de determinado stakeholder é genuinamente relevante para a qualidade do resultado.
Stakeholders externos: o mapa que vai além da mesa
Em negociações de maior impacto, o mapeamento precisa ir além das paredes das organizações envolvidas. Parcerias estratégicas, contratos de fornecimento relevantes e acordos societários frequentemente têm implicações que se estendem a terceiros que não estão na negociação, mas que serão afetados pelo resultado.
Identificar esses terceiros com antecedência e decidir como lidar com seus interesses é parte do trabalho de estruturação de qualquer acordo complexo. Ignorá-los não os faz desaparecer. Faz com que seus interesses apareçam mais tarde, quando o acordo já está fechado e os ajustes custam muito mais do que custariam se tivessem sido considerados antes. Para Haroldo Augusto Filho, incluir esse olhar mais amplo no processo de mapeamento é o que separa negociações que fecham bem daquelas que fecham e logo reabrem.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
